創(chuàng)業(yè)公司怎么做用戶?創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)用戶增長3個方法

　　創(chuàng)業(yè)公司如何實現(xiàn)用戶增長?我們來看看Chamath Palihapitiya是如何解說的?

　　Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

　　當(dāng)時正值互聯(lián)網(wǎng)開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL)，并于2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職并加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund)，但就在幾個月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

　　加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上，當(dāng)Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

　　2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險投資家。

　　離開Facebook后，他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業(yè)生涯里第一個總冠軍。

　　很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什么，公司快速爆發(fā)時大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。

　　關(guān)于用戶增長，“我們只是測量、測試，實驗”

　　讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當(dāng)然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進行了某些幕后交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認(rèn)沒那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調(diào)的事情。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會一直做到底，或者干脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

　　我告訴人們，“你知道嗎?我們只是統(tǒng)計大量數(shù)據(jù)、計算、測試、試驗?！碑?dāng)然這句話省略了大量的細節(jié)，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實就是我們做的所有事情。當(dāng)我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復(fù)雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事，認(rèn)為自己與眾不同。

　　這就像是打磨自己。測試發(fā)現(xiàn)許多bug，反復(fù)修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發(fā)現(xiàn)更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程并沒有那么復(fù)雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎?”一個令人難以置信的事實是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測試。

　　所以大多數(shù)人把用戶增長過于復(fù)雜化了，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來增長。但這并不是增長的真正內(nèi)涵，增長其實源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價值和消費者行為。當(dāng)你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當(dāng)今硅谷最大也是唯一的問題)，你就被市場或者消費者扣分了。

　　問題是，我們現(xiàn)在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認(rèn)為正確的事情，忽視外界給你的反饋;第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產(chǎn)品，同時也摧毀人們的創(chuàng)造力。

　　無論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

　　我們是如何讓用戶增長的呢?有一次，我們對某個架構(gòu)毫無頭緒。我有一個下屬，當(dāng)然現(xiàn)在我不會說他是誰，我曾經(jīng)無數(shù)次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，易趣的架構(gòu)怎么樣?”易趣?那是2000年的事了。我問，“易趣，易趣個屁，我們能從易趣學(xué)什么呢?”他回答說，“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構(gòu)”。結(jié)果，我們只稍稍在那個架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識到，“天吶，當(dāng)處理復(fù)雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效?！?

　　當(dāng)然我得承認(rèn)，易趣是一個偉大公司，做得非常好。但因為易趣是一個不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調(diào)。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實驗(measuring, testing, and trying things)。我們當(dāng)時面臨的最大風(fēng)險就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會放棄用我們的產(chǎn)品。在指標(biāo)層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。

　　有傳言說，你可以跟很多公司學(xué)習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說呢?是因為惠普現(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品創(chuàng)新，那么難道他們的業(yè)績增長是從土里冒出來的嗎?不，當(dāng)你追溯回去，你會發(fā)現(xiàn)，五六年前一個降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L。所以你會明白，這就是長尾效應(yīng)，一個決定需要如此長的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價值。

　　同理，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠離我們。當(dāng)然，這種遠離不會立即顯現(xiàn)，而是被分?jǐn)傇诹宋磥淼娜昊蛩哪辏貏e是當(dāng)你的競爭對手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時情況會更糟糕。我們在架構(gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。

　　別來那些虛的，先解決三個“how”

　　我最想關(guān)注的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產(chǎn)品都需要解決的問題：

　　如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

　　如何最快讓他們對產(chǎn)品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

　　如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

　　只有當(dāng)這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。

　　回顧過去，如何去理解這些規(guī)則，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過快速增長再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價值產(chǎn)品的長久之計。